Empresa, PAU 2024 de Catalunya: l’examen de juny (sèrie 5) resolt

Plantejament Cal ordenar els saldos en el compte de pèrdues i guanys per esglaons: resultat d’explotació (BAII), resultat financer, resultat abans d’impostos (BAI), impost del $25$ % i resultat net. Imports en euros.

1. Ingressos d’explotació: import net de la xifra de negocis $550\,000$ i altres ingressos d’explotació $50\,000$:

   $550\,000+50\,000=600\,000$

2. Despeses d’explotació: aprovisionament $50\,000$, despeses de personal $300\,000$ i amortització de l’immobilitzat $50\,000$:

   $50\,000+300\,000$${}+50\,000$${}= 400\,000$

3. Resultat d’explotació, que és el BAII:

   $\text{BAII}$${}= 600\,000-400\,000$${}= 200\,000$

4. Resultat financer: no hi ha ingressos financers i les despeses financeres són $40\,000$:

   $0-40\,000=-40\,000$

5. Resultat abans d’impostos:

   $\text{BAI}$${}= 200\,000-40\,000$${}= 160\,000$

6. Impost sobre beneficis ($25$ % del BAI):

   $0{,}25\cdot 160\,000=40\,000$

7. Resultat de l’exercici o resultat net:

   $\text{BN}=160\,000-40\,000=120\,000$

Plantejament Cal repartir les partides entre actiu no corrent, actiu corrent, patrimoni net, passiu no corrent i passiu corrent, amb el resultat de l’exercici de l’apartat 2.1 ($120\,000$ €), i comprovar que el balanç quadra. Imports en euros.

1. Immobilitzat intangible: Aplicacions informàtiques $34\,000$.

2. Immobilitzat material: Construccions $125\,000$, Mobiliari $30\,000$ i Equips per a processos d’informació $50\,000$:

   $125\,000+30\,000$${}+50\,000$${}= 205\,000$

3. Inversions financeres a llarg termini: $45\,000$. Actiu no corrent:

   $ANC$${}= 34\,000+205\,000$${}+45\,000$${}= 284\,000$

4. Existències: Productes acabats $10\,000$. Deutors comercials: Clients $50\,000$. Efectiu: Bancs i institucions de crèdit $26\,000$ i Caixa $25\,000$, que sumen $51\,000$. Actiu corrent:

   $AC$${}= 10\,000+50\,000$${}+51\,000$${}= 111\,000$

5. Total de l’actiu:

   $284\,000+111\,000=395\,000$

6. Patrimoni net: Capital social $150\,000$, Reserves $48\,000$ i Resultat de l’exercici $120\,000$:

   $PN$${}= 150\,000+48\,000$${}+120\,000$${}= 318\,000$

7. Passiu no corrent: Deutes a llarg termini amb entitats de crèdit $39\,000$.

8. Passiu corrent: Proveïdors $12\,000$, Creditors per prestació de serveis $6\,000$, Proveïdors de l’immobilitzat a curt termini $10\,000$, Deutes a curt termini amb entitats de crèdit $5\,000$ i Hisenda pública creditora per conceptes fiscals $5\,000$:

   $PC$${}= 12\,000+6\,000$${}+10\,000+5\,000$${}+5\,000$${}= 38\,000$

9. Comprovació: el patrimoni net i el passiu sumen el mateix que l’actiu:

   $318\,000+39\,000$${}+38\,000$${}= 395\,000$

Plantejament Amb les masses del balanç de l’apartat 2.2 es calculen les dues ràtios, es comparen amb el seu valor de referència i se’n treu una conclusió.

1. Liquiditat: actiu corrent entre passiu corrent.

   $\text{Liquiditat}$${}= \frac{AC}{PC}=\frac{111\,000}{38\,000}$${}\approx 2{,}92$

2. El valor orientatiu és entre $1{,}5$ i $2$. Amb $2{,}92$, l’actiu corrent és gairebé el triple del passiu corrent: l’empresa pot pagar els deutes a curt termini sense problemes, però el valor és alt, senyal d’un excés d’actiu corrent (per exemple, $51\,000$ € d’efectiu) que no s’està rendibilitzant.

3. Estructura del deute: deute a curt termini (passiu corrent) entre el total dels deutes (passiu corrent més passiu no corrent).

   $\text{Estructura del deute}$${}= \frac{PC}{PC+PNC}$${}= \frac{38\,000}{38\,000+39\,000}$${}= \frac{38\,000}{77\,000}$${}\approx 0{,}49$

4. Com més petit és aquest valor, millor és la qualitat del deute; com a orientació, hauria de ser inferior a $0{,}5$ (com més a prop de $0$, millor). Amb $0{,}49$ queda per sota de $0{,}5$ per molt poc: el deute és acceptable, tot i que gairebé la meitat venç a curt termini.

Plantejament Cal definir el fons de maniobra (FM), donar-ne la fórmula i proposar dues accions per millorar-lo, explicant cadascuna.

1. El fons de maniobra és la part de l’actiu corrent que es finança amb recursos permanents (patrimoni net i passiu no corrent). Indica si l’empresa té prou recursos per continuar la seva activitat i fer front als pagaments a curt termini.

   $FM=AC-PC=(PN+PNC)-ANC$

2. Si és positiu, l’actiu corrent supera el passiu corrent i l’empresa pot pagar els deutes a curt termini; si és nul, és una situació d’alerta; si és negatiu, li falten recursos per atendre els pagaments a curt termini.

3. Acció 1: augmentar els recursos propis, és a dir, que els socis aportin més capital (una ampliació de capital). Augmenten els recursos permanents i, amb ells, el FM.

4. Acció 2: augmentar el passiu no corrent, és a dir, endeutar-se a llarg termini (un préstec a llarg termini) o renegociar amb el banc els deutes a curt termini perquè es tornin a llarg termini. Pugen els recursos permanents o baixa el passiu corrent, i el FM augmenta.

5. Altres accions vàlides: vendre immobilitzat que no es fa servir per obtenir liquiditat (baixa l’actiu no corrent i puja l’efectiu) o no repartir beneficis i destinar-los a reserves (augmenta el patrimoni net). En canvi, cobrar abans dels clients o demanar una línia de crèdit a curt termini milloren la tresoreria, però no el fons de maniobra: l’actiu corrent i el passiu corrent canvien igual.

Plantejament Amb el marge de contribució unitari i el cost variable unitari s’obté el preu; amb el preu, el punt mort; i comparant el punt mort amb les vendes previstes i el preu amb el màxim de $800$ €, es decideix si l’empresa compleix el seu objectiu.

1. Cost variable unitari, en euros per jaqueta: el cost variable total entre les unitats:

   $c_v=\frac{CV}{Q}=\frac{175\,000}{500}=350$

2. El marge de contribució unitari és el preu menys el cost variable unitari; si el marge ha de ser de $350$ €:

   $MC$${}= p-c_v$${}\Rightarrow 350$${}= p-350$${}\Rightarrow p=700$

3. El preu de cada jaqueta és de $700$ €. Punt mort: els costos fixos entre el marge de contribució unitari:

   $Q^*$${}= \frac{CF}{p-c_v}$${}= \frac{140\,000}{700-350}$${}= \frac{140\,000}{350}$${}= 400\ \text{jaquetes}$

4. Per ser eficaç (assolir l’objectiu de cobrir, com a mínim, els costos de producció), l’empresa ha de vendre almenys $400$ jaquetes el primer any a $700$ €, un preu que no supera el màxim de $800$ € que s’ha fixat. Si ven les $500$ jaquetes previstes, supera el punt mort i té beneficis, en euros:

   $B$${}= (p-c_v)\cdot Q-CF$${}= 350\cdot 500-140\,000$${}= 35\,000$

Plantejament Es pregunta quin dels dos mètodes és tècnicament més eficient. Un mètode ho és davant d’un altre si obté la mateixa producció amb menys quantitat d’algun factor i sense fer servir més de cap altre.

1. Els dos mètodes produeixen les mateixes $500$ jaquetes i fan servir les mateixes $3$ màquines.

2. Win necessita $800$ hores de treball i Top, $820$: Win fa servir $20$ hores menys i no fa servir més de cap factor.

3. Per tant, Top és tècnicament ineficient davant de Win.

Plantejament Cal buscar a l’enunciat quins departaments de l’empresa hi apareixen i explicar la funció de cadascun.

1. Àrea de producció: s’encarrega de l’aprovisionament de les matèries primeres i de la fabricació dels productes. A l’enunciat, el departament de producció està dissenyant les jaquetes tècniques impermeables, i haurà de comprar els materials i fabricar-les.

2. Àrea comercial: fa les activitats necessàries perquè els productes arribin als consumidors (estudi del mercat, vendes i distribució). A l’enunciat hi apareixen els venedors de les botigues, que detecten les necessitats dels clients perquè el producte es pugui vendre.

3. Àrea financera (finançament i inversió): aconsegueix els fons necessaris, decideix les inversions i porta el control econòmic. A l’enunciat, el tècnic del departament de comptabilitat calcula els costos de la inversió i gestiona els recursos per dur-la a terme.

4. L’àrea de recursos humans no apareix a l’enunciat.

Plantejament Cal explicar què és la distribució selectiva i per què encaixa amb el que vol fer Àneu Esports, SL.

1. En la distribució selectiva, el fabricant ven el producte només per mitjà d’uns quants punts de venda o intermediaris triats, els que compleixen uns requisits i encaixen amb la seva estratègia de màrqueting.

2. Està entre la distribució intensiva (en el màxim nombre possible de punts de venda) i l’exclusiva (un únic distribuïdor a cada zona).

3. Aplicat al cas: de totes les empreses europees que volen vendre les seves jaquetes, Àneu Esports, SL només en triarà algunes. Així controla millor la imatge d’una marca que és un referent i, com que treballa amb pocs intermediaris, els costos de distribució solen ser més baixos.

Plantejament Cal llegir cada característica i cada exemple i assignar-los al model de negoci que descriuen; cada número i cada lletra van en una sola casella.

1. Multiplataforma: característiques 3 i 6 (reuneix grups de clients interdependents i es fa més fort amb l’efecte xarxa) i exemple c) TikTok (xarxa social, model multilateral).

2. Subscripció: característiques 5 i 8 (pagament periòdic acordat per endavant a canvi de l’accés; amb una quota fixa, com menys es fa servir el servei, més car surt cada ús) i exemple a) Netflix (pagament mensual per accedir al catàleg).

3. Franquícia: característiques 2 i 4 (relació entre dues parts: el propietari de la marca, que posa el preu i les condicions, i qui obre el negoci aprofitant una marca coneguda) i exemple b) Starbucks (per obrir el negoci hi van intervenir dues parts).

4. Circular: característiques 1 i 7 (reciclar, reutilitzar i reparar; un canvi en la societat de consum) i exemple d) RecOn (recicla plàstic per convertir-lo en matèria primera).

Plantejament Cal explicar què és un oceà blau i decidir, amb la notícia, si Bioo en podria ser un.

1. Un oceà blau és un espai de mercat nou, encara no explotat pel comerç, on no hi ha competència perquè l’empresa hi crea una demanda nova. S’oposa als oceans vermells: els mercats que ja existeixen, plens de competidors que lluiten per la mateixa demanda.

2. Per crear un oceà blau, l’empresa no pren la competència com a referència i aplica la innovació en valor: ofereix alguna cosa nova i diferent, sovint buscant alhora diferenciació i costos baixos, que obre un mercat nou.

3. Bioo podria ser un oceà blau: ha creat un producte nou (una làmpada que s’encén quan es toca una planta, que fa d’interruptor) que aplica la biotecnologia d’una manera nova, elimina plàstic i fa una domòtica més sostenible. No competeix en un mercat ple de làmpades iguals, sinó que obre un espai nou on crea valor amb la innovació.

Plantejament Cal explicar què és el discurs de l’ascensor i donar-ne dues característiques.

1. El discurs de l’ascensor (elevator pitch) és una presentació oral molt breu i convincent d’una idea, un negoci o un projecte, que dura més o menys el que dura un viatge en ascensor: entre $45$ segons i un minut. S’adreça sobretot a possibles inversors o col·laboradors.

2. Característica 1: és curt, normalment d’un minut com a màxim, de manera que ha de ser impactant, àgil i ràpid.

3. Característica 2: ha de convèncer qui l’escolta, i el seu objectiu és aconseguir una cita per explicar la idea o el projecte a fons.

4. Altres característiques vàlides: fa servir dades impactants i, si pot ser, basades en evidències, i es diu amb decisió i seguretat.

Plantejament Cal definir el pla de negoci, donar dos avantatges que tindria per al Joan i la Cris i anomenar quatre de les seves parts.

1. El pla de negoci és una planificació estratègica del projecte empresarial: descriu la idea, en fixa els objectius i com s’aconseguiran, i n’analitza la viabilitat a llarg termini per descobrir-ne els inconvenients abans de començar.

2. Avantatge 1: els permet saber abans de començar si el negoci pot tenir èxit, és a dir, si és viable, i detectar els problemes a temps.

3. Avantatge 2: els ajuda a aconseguir recursos financers (un préstec bancari o una subvenció), perquè el pla mostra a qui els ha de finançar que el projecte està ben estudiat; també facilita convèncer proveïdors i clients.

4. Quatre elements de la seva estructura: la presentació (la idea i els promotors), el pla de màrqueting, el pla de producció i el pla d’inversió i finançament. També hi poden anar el pla d’organització i gestió, la forma jurídica i els aspectes legals, i una conclusió.

Plantejament Per a cada viabilitat cal buscar a l’enunciat la frase que descriu aquesta comprovació.

1. Econòmica (si el negoci serà rendible): «Han calculat que, per no tenir pèrdues, hauran de fabricar i vendre al voltant de 100 bicicletes». És el punt mort.

2. Tècnica (si hi ha mitjans per produir): «No tenen gaire clar si podran aconseguir la maquinària necessària per a fabricar-les, ni si el termini és possible ni si l’equip humà és l’idoni».

3. Comercial (si hi haurà mercat): «Han decidit que faran un petit estudi de mercat (…) per a veure si el producte és viable».

4. Financera (si es podrà finançar): «També han de fer una llista amb els diners necessaris per a obrir l’empresa i definir les quantitats que han d’obtenir amb recursos propis i aliens».

Plantejament Cal dir quina figura protegeix el nom Healthcycling i citar dues altres maneres de protegir la idea o el producte.

1. Per protegir el nom Healthcycling necessiten registrar-lo com a marca (marca registrada) al Registre de la Propietat Industrial, com diu l’enunciat. La marca és el signe (un nom, un logotip) que distingeix els seus productes dels de la competència; un cop registrada, els dona el dret exclusiu a fer-la servir i els permet impedir que d’altres la copiïn.

2. Dos altres tipus de protecció que no surten a l’enunciat: la patent, que protegeix una invenció nova (per exemple, un sistema tècnic nou de les bicicletes) i dona el dret d’explotar-la en exclusiva, i el disseny industrial, que protegeix l’aparença externa del producte.

3. També són vàlids el model d’utilitat, els drets d’autor (propietat intel·lectual) i el secret empresarial.

Plantejament Cal fer l’anàlisi DAFO dels vuit factors. Cada factor es classifica primer com a intern (depèn de l’empresa) o extern (ve de l’entorn) i després com a favorable o desfavorable; cada lletra va en una sola casella.

1. Fortaleses (internes i favorables): d) és un producte artesà de molta qualitat; e) els propietaris coneixen molt bé el mercat.

2. Debilitats (internes i desfavorables): a) la marca és nova i el públic no la coneix; c) els seus preus són més alts que els de la competència.

3. Oportunitats (externes i favorables): f) creixen els hàbits saludables dels consumidors; h) baixa la taxa d’atur, de manera que hi ha més persones amb ingressos per comprar.

4. Amenaces (externes i desfavorables): b) la inflació pressiona els salaris reals, i els consumidors perden poder adquisitiu; g) el BCE ha apujat els tipus d’interès, i finançar-se és més car i el consum es frena.

Plantejament Es pregunta quina característica és pròpia de les societats cooperatives; una resposta errònia resta punts.

1. A les cooperatives, el capital social mínim el fixen els estatuts de cada cooperativa: és l’opció c).

2. Les altres són falses: no cal tenir cinc socis (el mínim és més baix); els socis no responen dels deutes socials de manera il·limitada, sinó limitada a les seves aportacions; i la cooperativa tributa per l’impost de societats, no per l’IRPF, que és l’impost de les persones físiques (com l’empresari individual).

3. En tot aquest exercici, cada resposta correcta val $0{,}5$ punts, cada resposta errònia en resta $0{,}15$ i una pregunta sense contestar no resta res.

Plantejament Es pregunta com és el model organitzatiu teal; una resposta errònia resta punts.

1. El model teal és una organització amb molt poca jerarquia: busca l’autogestió, els equips prenen les decisions i s’hi fomenta la creativitat de cada empleat. És l’opció c).

2. La a) descriu l’estructura lineal o jeràrquica (principi de comandament), la b) l’estructura matricial (doble autoritat: projecte i departament) i la d) és falsa: no ha de tenir necessàriament un departament d’ajuda extern.

Plantejament Es pregunta el nom de la font de finançament en què una societat inversora entra en el capital d’una empresa; una resposta errònia resta punts.

1. El capital de risc és el finançament que donen societats inversores que entren en el capital d’empreses amb potencial, les ajuden a créixer i, quan la inversió ha madurat, venen la seva participació i se’n van amb els beneficis. És l’opció b).

2. El lísing i el rènting són contractes de lloguer de béns (el lísing, amb opció de compra al final) i l’emprèstit és un deute dividit en obligacions: en cap d’aquests casos l’inversor no entra en el capital de l’empresa.

Plantejament Es pregunta quina eina serveix per caracteritzar el buyer persona; una resposta errònia resta punts.

1. El mapa d’empatia serveix per posar-se al lloc del client (què pensa i sent, què veu, què escolta, què diu i fa, i quins són els seus esforços i resultats) i així caracteritzar el client tipus o buyer persona. És l’opció b).

2. La matriu ERIC serveix per replantejar el model de negoci (eliminar, reduir, incrementar i crear), l’oceà blau és un mercat nou sense competència i l’storytelling és una tècnica de comunicació que explica històries.

Plantejament Es pregunta quin mètode desenvolupa un producte verificant les hipòtesis amb la retroalimentació del client; una resposta errònia resta punts.

1. El lean startup desenvolupa el producte en cicles curts: crea un producte mínim viable, mesura com hi responen els clients i n’aprèn, de manera que va verificant les hipòtesis abans de tenir el producte final. És l’opció d).

2. El canvas representa el model de negoci en nou blocs, l’elevator pitch és una presentació breu d’una idea i el mapa d’empatia serveix per conèixer el client: cap d’aquests no és un mètode per anar validant el producte amb la resposta dels clients.