Organització i recursos humans: exercicis de la PAU d’Empresa resolts

Plantejament Cal classificar cada dada en la seva massa patrimonial, detallar-ne els elements i comprovar que l’actiu és igual al patrimoni net més el passiu. Imports en euros.

1. Immobilitzat intangible: Aplicacions informàtiques $480$.

2. Immobilitzat material: Maquinària $21\,505$, Mobiliari $2\,404$ i Equips per a processos d’informació $1\,803$:

   $21\,505+2\,404+1\,803=25\,712$

3. Inversions financeres a llarg termini: $9\,000$. Actiu no corrent:

   $ANC$${}= 480+25\,712+9\,000$${}= 35\,192$

4. Existències comercials $240$. Deutors comercials i altres comptes a cobrar: Clients $1\,803$ i Deutors $1\,502$, que sumen $3\,305$. Efectiu: Bancs i institucions de crèdit $1\,202$ i Caixa $123$, que sumen $1\,325$. Actiu corrent:

   $AC=240+3\,305+1\,325=4\,870$

5. Total de l’actiu:

   $35\,192+4\,870=40\,062$

6. Patrimoni net: Capital social $20\,000$, Reserves $10\,003$ i Resultat de l’exercici $4\,498$:

   $PN$${}= 20\,000+10\,003+4\,498$${}= 34\,501$

7. Passiu no corrent: Deutes a llarg termini amb entitats de crèdit $3\,005$.

8. Passiu corrent: Proveïdors d’immobilitzat a curt termini $1\,502$, Proveïdors $601$ i Creditors per prestació de serveis $453$:

   $PC=1\,502+601+453=2\,556$

9. Comprovació:

   $34\,501+3\,005+2\,556=40\,062$

Plantejament Cal calcular la ràtio de liquiditat d’Abotsibarrals, SL, amb la fórmula, i interpretar-la. Aquesta ràtio compara l’actiu corrent amb el passiu corrent: diu si el que l’empresa té a curt termini cobreix el que ha de pagar a curt termini.

1. Fórmula i càlcul, amb el balanç de l’apartat 2.1:

   $\text{Liquiditat}=\frac{AC}{PC}=\frac{4\,870}{2\,556}\approx1{,}91$

2. El valor de referència és entre $1{,}5$ i $2$. Amb $1{,}91$ l’empresa és dins d’aquest interval: pot fer front als deutes que vencen a curt termini amb el seu actiu corrent, sense tenir massa recursos ociosos.

Plantejament Cal calcular el resultat d’explotació de Ruixims, SA amb els seus ingressos i despeses d’explotació i dividir-lo entre les vendes: és la rendibilitat de les vendes. Imports en euros.

1. Despeses d’explotació: aprovisionaments $84\,000$, despeses de personal (salaris i Seguretat Social) $85\,000$ i amortització $1\,000$:

   $84\,000+85\,000+1\,000$${}= 170\,000$

2. Resultat d’explotació (BAII), amb unes vendes netes de $280\,000$:

   $\text{BAII}$${}= 280\,000-170\,000$${}= 110\,000$

3. Rendibilitat de les vendes: el BAII entre les vendes, en percentatge:

   $RV$${}= \frac{\text{BAII}}{\text{vendes}}\cdot 100$${}= \frac{110\,000}{280\,000}\cdot 100$${}\approx 39{,}29\ \%$

4. Interpretació: per cada $100$ € venuts, Ruixims, SA obté uns $39{,}29$ € de resultat d’explotació (benefici abans d’interessos i impostos). Com més alt és aquest percentatge, més rendibles són les vendes.

Plantejament Es pregunta quants paraigües ha de vendre l’empresa per no perdre diners: és la quantitat del punt mort, en què el benefici és zero.

1. Punt mort: els costos fixos entre el marge de contribució unitari ($p-c_v=20$ €):

   $Q^*$${}= \frac{CF}{p-c_v}$${}= \frac{30\,000}{20}$${}= 1\,500\ \text{paraigües}$

Plantejament Es pregunta el benefici amb les $3\,000$ unitats previstes: els ingressos menys els costos variables i els costos fixos. Imports en euros.

1. Benefici:

   $B$${}= p\cdot Q-c_v\cdot Q-CF$${}= 80\cdot 3\,000$${}-60\cdot 3\,000-30\,000$${}= 240\,000-180\,000$${}-30\,000$${}= 30\,000$

2. Comprovació amb el marge de contribució:

   $B$${}= (p-c_v)\cdot Q-CF$${}= 20\cdot 3\,000-30\,000$${}= 30\,000$

Plantejament Es pregunta el nom del gràfic que representa l’estructura d’una organització.

1. La representació gràfica de l’estructura organitzativa d’una empresa s’anomena organigrama: mostra els òrgans i els departaments i les relacions de dependència entre ells.

Plantejament Es pregunta quin tipus d’estructura organitzativa té Els Aiguats, SA i en què consisteix; cal mirar a l’organigrama com es reparteixen l’autoritat i les ordres.

1. A l’organigrama, l’autoritat baixa en línia recta: el consell d’administració, el director/a general, els directors de producció, finançament i comercial (al dibuix només s’ha traçat la línia que va a finançament, però tots tres són al mateix nivell, sota el director/a general), els directors de muntatge i d’acabats, i els empleats. Cada persona depèn d’un sol superior.

2. És una estructura lineal o jeràrquica: es basa en el principi de comandament, segons el qual cada persona rep ordres només del seu superior immediat, que és qui decideix.

Plantejament A la taula hi ha comptes de balanç i comptes de pèrdues i guanys barrejats. Al balanç només hi van els elements patrimonials (béns, drets, deutes i fons propis); les despeses i els ingressos (despeses financeres, amortització, aprovisionament, despeses de personal, altres despeses d’explotació, ingressos financers i import net de la xifra de negocis) es deixen per a l’apartat 2.2. Imports en milers d’euros.

1. Immobilitzat intangible: Recerca i desenvolupament $15$ i Aplicacions informàtiques $20{,}2$.

   $15+20{,}2=35{,}2$

2. Immobilitzat material: Construccions $478$, Maquinària $125$, Utillatge $98{,}5$, Mobiliari $11{,}6$, Elements de transport $198$ i Equips per a processos d’informació $40{,}1$.

   $478+125+98{,}5$${}+11{,}6+198+40{,}1$${}= 951{,}2$

3. Actiu no corrent:

   $35{,}2+951{,}2=986{,}4$

4. Existències: Matèries primeres $76{,}3$. Deutors comercials i altres comptes a cobrar: Clients $99{,}8$ i Deutors $45$.

   $99{,}8+45=144{,}8$

5. Efectiu i altres actius líquids: Bancs i institucions de crèdit $89{,}5$ i Caixa $45$.

   $89{,}5+45=134{,}5$

6. Actiu corrent i total de l’actiu:

   $76{,}3+144{,}8+134{,}5=355{,}6$$986{,}4+355{,}6=1\,342$

7. Patrimoni net: Capital social $976{,}8$, Reserves $47$ i Resultat de l’exercici $-8{,}9$ (són pèrdues i resten).

   $976{,}8+47-8{,}9=1\,014{,}9$

8. Passiu no corrent: Proveïdors de l’immobilitzat a llarg termini $15$ i Deutes a llarg termini amb entitats de crèdit $167{,}2$.

   $15+167{,}2=182{,}2$

9. Passiu corrent: Proveïdors $13{,}3$, Creditors per prestació de serveis $56{,}2$, Proveïdors de l’immobilitzat a curt termini $4$, Deutes a curt termini amb entitats de crèdit $63$, Hisenda pública creditora per conceptes fiscals $2$ i Organismes de la Seguretat Social creditors $6{,}4$.

   $13{,}3+56{,}2+4+63+2+6{,}4=144{,}9$

10. Total del patrimoni net i passiu, igual al total de l’actiu:

    $1\,014{,}9+182{,}2+144{,}9=1\,342$

Plantejament El compte de pèrdues i guanys parteix dels ingressos i hi resta les despeses en dos esglaons: primer les d’explotació (resultat d’explotació, que aquí és el BAII) i després les financeres (BAI). Si el BAI és negatiu no hi ha impost sobre beneficis. Imports en milers d’euros.

1. Ingressos d’explotació: Import net de la xifra de negocis $987{,}7$.

2. Despeses d’explotació: Aprovisionament $315$, Despeses de personal $457{,}3$, Amortització de l’immobilitzat $75{,}6$ i Altres despeses d’explotació $115$.

   $315+457{,}3+75{,}6+115=962{,}9$

3. Resultat d’explotació, que coincideix amb el BAII:

   $\text{BAII}=987{,}7-962{,}9=24{,}8$

4. Resultat financer (ingressos financers menys despeses financeres):

   $1-34{,}7=-33{,}7$

5. Benefici abans d’impostos:

   $\text{BAI}=24{,}8-33{,}7=-8{,}9$

6. Com que hi ha pèrdues, l’impost sobre beneficis és zero i el resultat net és el mateix BAI:

   $\text{BN}=-8{,}9$

7. Comprovació: coincideix amb el «Resultat de l’exercici» de $-8{,}9$ de la taula. L’explotació dona beneficis, però les despeses financeres se’ls mengen.

Plantejament La TIR és la rendibilitat que dona el projecte (la taxa que fa el VAN igual a zero); la taxa d’actualització és el cost dels diners per a l’empresa. Un projecte convé si rendeix més del que costa finançar-lo.

1. Criteri de la TIR: s’inverteix si la TIR és més gran que la taxa d’actualització.

2. Aquí la TIR és més gran que la taxa:

   $12\ \%>4\ \%$

3. El projecte rendeix 8 punts percentuals més que el cost del capital; descomptat al $4$ % tindria VAN positiu, de manera que crea valor.

Plantejament McGregor va contraposar dues maneres de veure el treballador: la teoria X (és mandrós, cal controlar-lo) i la teoria Y. Cal explicar la visió del treballador i el lideratge de la teoria Y.

1. Visió del treballador: és una persona activa, a qui la feina pot agradar, que es compromet més quan se li reconeix l’esforç. És capaç d’aprendre, innovar, resoldre problemes i assumir responsabilitats; amb objectius clars s’automotiva.

2. Tipus de lideratge: participatiu i motivador. El líder confia en l’equip, el fa participar en les decisions, delega responsabilitats, enriqueix les tasques i orienta la feina a aconseguir alhora els objectius personals i els de l’empresa.

Plantejament Els estils de lideratge es distingeixen per qui pren les decisions: el líder sol (autocràtic), el líder amb la participació de l’equip (democràtic) o l’equip mateix amb llibertat (liberal o laissez-faire).

1. Agnès: lideratge democràtic. Dona unes directrius generals, demana les propostes de tothom i decideix pel consens de l’equip; la decisió és participativa, fet que millora la motivació i la creativitat.

2. Joan: lideratge autocràtic. Decideix sol i de seguida, assigna les tasques sense consultar ni deixar discutir el pla i espera que s’obeeixin les instruccions. És útil quan cal decidir ràpid, però pot desmotivar l’equip.

3. Biel: lideratge liberal (laissez-faire). Delega gairebé tota la presa de decisions, dona llibertat total i només intervé si hi ha problemes. Funciona amb equips molt competents, però sense coordinació pot fer baixar l’eficiència.

Plantejament Cal reconèixer l’estructura sense jerarquia, amb equips que s’autogestionen.

1. És el model d’organització Teal (organització autogestionada).

2. Es basa en l’autogestió (els equips decideixen sense demanar permís a cap superior), la plenitud (les persones hi aporten tot el que són: habilitats i interessos) i un propòsit evolutiu compartit. Els rols són flexibles, el lideratge rota segons el projecte i el control dels alts càrrecs es redueix al mínim.

Plantejament El benefici és la diferència entre els ingressos i els costos totals (fixos més variables). Si surt negatiu, hi ha pèrdues.

1. Fórmula, amb $p$ el preu, $Q$ la quantitat, $CF$ els costos fixos i $c_v$ el cost variable unitari:

   $B=p\cdot Q-(CF+c_v\cdot Q)$

2. Amb $p=7{,}20$, $Q=10\,000$, $CF=48\,000$ i $c_v=2{,}60$:

   $B$${}= 7{,}20\cdot 10\,000$${}-(48\,000+2{,}60\cdot 10\,000)$${}= 72\,000-74\,000$${}= -2\,000$

3. També es veu amb el punt mort: per cobrir els costos fixos caldria vendre més paquets dels que ven.

   $Q^*$${}= \frac{CF}{p-c_v}$${}= \frac{48\,000}{7{,}20-2{,}60}$${}= \frac{48\,000}{4{,}60}$${}\approx 10\,435$${}> 10\,000$

Plantejament Es planteja la mateixa fórmula del benefici, però ara la incògnita és el cost variable total $CV$.

1. Fórmula:

   $B=p\cdot Q-CF-CV$

2. Amb $B=3\,500$, $p=7{,}20$, $Q=10\,000$ i $CF=48\,000$:

   $3\,500=72\,000-48\,000-CV$

3. Aïllem el cost variable total:

   $CV$${}= 72\,000-48\,000-3\,500$${}= 20\,500$

4. Equival a un cost variable unitari de

   $c_v=\frac{20\,500}{10\,000}=2{,}05$

Plantejament Cal recalcular els costos fixos (es redueixen un $30$ % i s’hi afegeix l’amortització anual de les màquines), treure el preu a partir del marge de contribució i calcular el punt mort.

1. Costos fixos després de la reducció del $30$ %:

   $48\,000\cdot 0{,}70=33\,600$

2. Amortització anual de les màquines ($40\,000$ € en cinc anys):

   $\frac{40\,000}{5}=8\,000$

3. Nous costos fixos anuals:

   $CF=33\,600+8\,000=41\,600$

4. El marge de contribució unitari és el preu menys el cost variable unitari:

   $p-c_v=8\ \Longrightarrow\ p=2{,}60+8=10{,}60$

5. Llindar de rendibilitat (punt mort):

   $Q^*=\frac{CF}{p-c_v}=\frac{41\,600}{8}=5\,200$

6. A partir de $5\,200$ paquets l’any l’empresa té beneficis; és molt per sota de la capacitat màxima de $18\,000$ paquets.

Plantejament Cal definir inversió expansiva, explicar què vol dir un VAN negatiu i decidir.

1. Una inversió expansiva és la que fa l’empresa per augmentar la seva capacitat productiva (nous equips, noves instaŀlacions o nous mercats), no per substituir equips gastats.

2. Un VAN de $-124\,800$ € vol dir que, si es porten al moment actual tots els fluxos de caixa del projecte, els pagaments superen els cobraments en $124\,800$ €: la inversió no recupera el que costa amb la rendibilitat exigida i destruiria valor.

3. Com que $\text{VAN}<0$, el projecte no és viable: no li aconsellaríem fer la inversió.

Plantejament Amb el marge de contribució unitari i el cost variable unitari s’obté el preu; amb el preu, el punt mort; i comparant el punt mort amb les vendes previstes i el preu amb el màxim de $800$ €, es decideix si l’empresa compleix el seu objectiu.

1. Cost variable unitari, en euros per jaqueta: el cost variable total entre les unitats:

   $c_v=\frac{CV}{Q}=\frac{175\,000}{500}=350$

2. El marge de contribució unitari és el preu menys el cost variable unitari; si el marge ha de ser de $350$ €:

   $MC$${}= p-c_v$${}\Rightarrow 350$${}= p-350$${}\Rightarrow p=700$

3. El preu de cada jaqueta és de $700$ €. Punt mort: els costos fixos entre el marge de contribució unitari:

   $Q^*$${}= \frac{CF}{p-c_v}$${}= \frac{140\,000}{700-350}$${}= \frac{140\,000}{350}$${}= 400\ \text{jaquetes}$

4. Per ser eficaç (assolir l’objectiu de cobrir, com a mínim, els costos de producció), l’empresa ha de vendre almenys $400$ jaquetes el primer any a $700$ €, un preu que no supera el màxim de $800$ € que s’ha fixat. Si ven les $500$ jaquetes previstes, supera el punt mort i té beneficis, en euros:

   $B$${}= (p-c_v)\cdot Q-CF$${}= 350\cdot 500-140\,000$${}= 35\,000$

Plantejament Es pregunta quin dels dos mètodes és tècnicament més eficient. Un mètode ho és davant d’un altre si obté la mateixa producció amb menys quantitat d’algun factor i sense fer servir més de cap altre.

1. Els dos mètodes produeixen les mateixes $500$ jaquetes i fan servir les mateixes $3$ màquines.

2. Win necessita $800$ hores de treball i Top, $820$: Win fa servir $20$ hores menys i no fa servir més de cap factor.

3. Per tant, Top és tècnicament ineficient davant de Win.

Plantejament Cal buscar a l’enunciat quins departaments de l’empresa hi apareixen i explicar la funció de cadascun.

1. Àrea de producció: s’encarrega de l’aprovisionament de les matèries primeres i de la fabricació dels productes. A l’enunciat, el departament de producció està dissenyant les jaquetes tècniques impermeables, i haurà de comprar els materials i fabricar-les.

2. Àrea comercial: fa les activitats necessàries perquè els productes arribin als consumidors (estudi del mercat, vendes i distribució). A l’enunciat hi apareixen els venedors de les botigues, que detecten les necessitats dels clients perquè el producte es pugui vendre.

3. Àrea financera (finançament i inversió): aconsegueix els fons necessaris, decideix les inversions i porta el control econòmic. A l’enunciat, el tècnic del departament de comptabilitat calcula els costos de la inversió i gestiona els recursos per dur-la a terme.

4. L’àrea de recursos humans no apareix a l’enunciat.

Plantejament Cal explicar què és la distribució selectiva i per què encaixa amb el que vol fer Àneu Esports, SL.

1. En la distribució selectiva, el fabricant ven el producte només per mitjà d’uns quants punts de venda o intermediaris triats, els que compleixen uns requisits i encaixen amb la seva estratègia de màrqueting.

2. Està entre la distribució intensiva (en el màxim nombre possible de punts de venda) i l’exclusiva (un únic distribuïdor a cada zona).

3. Aplicat al cas: de totes les empreses europees que volen vendre les seves jaquetes, Àneu Esports, SL només en triarà algunes. Així controla millor la imatge d’una marca que és un referent i, com que treballa amb pocs intermediaris, els costos de distribució solen ser més baixos.

Plantejament Es pregunta quina característica és pròpia de les societats cooperatives; una resposta errònia resta punts.

1. A les cooperatives, el capital social mínim el fixen els estatuts de cada cooperativa: és l’opció c).

2. Les altres són falses: no cal tenir cinc socis (el mínim és més baix); els socis no responen dels deutes socials de manera il·limitada, sinó limitada a les seves aportacions; i la cooperativa tributa per l’impost de societats, no per l’IRPF, que és l’impost de les persones físiques (com l’empresari individual).

3. En tot aquest exercici, cada resposta correcta val $0{,}5$ punts, cada resposta errònia en resta $0{,}15$ i una pregunta sense contestar no resta res.

Plantejament Es pregunta com és el model organitzatiu teal; una resposta errònia resta punts.

1. El model teal és una organització amb molt poca jerarquia: busca l’autogestió, els equips prenen les decisions i s’hi fomenta la creativitat de cada empleat. És l’opció c).

2. La a) descriu l’estructura lineal o jeràrquica (principi de comandament), la b) l’estructura matricial (doble autoritat: projecte i departament) i la d) és falsa: no ha de tenir necessàriament un departament d’ajuda extern.

Plantejament Es pregunta el nom de la font de finançament en què una societat inversora entra en el capital d’una empresa; una resposta errònia resta punts.

1. El capital de risc és el finançament que donen societats inversores que entren en el capital d’empreses amb potencial, les ajuden a créixer i, quan la inversió ha madurat, venen la seva participació i se’n van amb els beneficis. És l’opció b).

2. El lísing i el rènting són contractes de lloguer de béns (el lísing, amb opció de compra al final) i l’emprèstit és un deute dividit en obligacions: en cap d’aquests casos l’inversor no entra en el capital de l’empresa.

Plantejament Es pregunta quina eina serveix per caracteritzar el buyer persona; una resposta errònia resta punts.

1. El mapa d’empatia serveix per posar-se al lloc del client (què pensa i sent, què veu, què escolta, què diu i fa, i quins són els seus esforços i resultats) i així caracteritzar el client tipus o buyer persona. És l’opció b).

2. La matriu ERIC serveix per replantejar el model de negoci (eliminar, reduir, incrementar i crear), l’oceà blau és un mercat nou sense competència i l’storytelling és una tècnica de comunicació que explica històries.

Plantejament Es pregunta quin mètode desenvolupa un producte verificant les hipòtesis amb la retroalimentació del client; una resposta errònia resta punts.

1. El lean startup desenvolupa el producte en cicles curts: crea un producte mínim viable, mesura com hi responen els clients i n’aprèn, de manera que va verificant les hipòtesis abans de tenir el producte final. És l’opció d).

2. El canvas representa el model de negoci en nou blocs, l’elevator pitch és una presentació breu d’una idea i el mapa d’empatia serveix per conèixer el client: cap d’aquests no és un mètode per anar validant el producte amb la resposta dels clients.

Plantejament La pregunta és sobre quins són els factors de producció, els recursos que fa servir l’empresa per produir béns i serveis.

1. Els factors de producció són els recursos naturals, el treball i el capital, als quals s’afegeixen la tecnologia i l’organització empresarial. És l’opció c).

2. Les opcions a), b) i d) no parlen de factors, sinó de maneres de classificar els béns (lliures o econòmics, de consum o de capital), i la d) a més barreja dues classificacions diferents.

3. En tot aquest exercici, cada resposta correcta val $0{,}5$ punts, cada resposta errònia en resta $0{,}15$ i una pregunta sense contestar no resta res.

Plantejament La pregunta demana quina protecció correspon a informació confidencial d’una empresa, com una fórmula o una estratègia, que no està patentada.

1. El secret empresarial protegeix qualsevol informació o coneixement amb valor per a l’empresa (tecnològic, comercial, financer…) que es manté en secret, també les invencions no patentables o no patentades. És l’opció b).

2. Els drets d’autor protegeixen obres literàries, artístiques o científiques; la marca registrada, un signe distintiu; i la propietat industrial protegeix, mitjançant registre, patents, dissenys i marques; el secret empresarial protegeix informació valuosa que es manté en secret sense registrar-la, i per això és la resposta més precisa.

Plantejament La pregunta demana a quina eina de comunicació o promoció correspon un concurs que demana enviar etiquetes del producte.

1. Oferir un premi (un viatge) a qui enviï tres etiquetes és un incentiu a curt termini perquè es compri el producte: és una promoció de vendes. És l’opció c).

2. La publicitat és un missatge pagat en un mitjà de comunicació; la venda personal, el contacte directe d’un venedor amb el client; i les relacions públiques busquen millorar la imatge de l’empresa, no vendre una unitat més ara.

Plantejament La pregunta demana què caracteritza l’organització teal davant de les estructures clàssiques (lineal, funcional i en línia i staff).

1. En el model teal els empleats s’autogestionen: participen en la presa de decisions i es fomenta la creativitat de cadascun. És l’opció d).

2. L’opció a) descriu l’estructura lineal o jeràrquica (un sol cap per persona); la b), la funcional (autoritat dels especialistes); i la c), els òrgans staff de l’estructura en línia i staff.

Plantejament La pregunta demana el tipus d’innovació d’una marca que millora poc a poc els seus productes.

1. Millorar els materials i treure models més còmodes, lleugers i acolorits, amb una evolució lenta, és millorar un producte que ja existeix sense canviar-lo de manera radical: innovació incremental. És l’opció d).

2. Una innovació radical o disruptiva crearia un producte o un mercat totalment nous, cosa que aquí no passa; la recerca i desenvolupament és l’activitat que genera innovacions, no un tipus d’innovació; i el text descriu clarament un sol tipus.