Empresa, PAU 2024 de Catalunya: l’examen de juny (sèrie 1) resolt

Plantejament El balanç ordena els elements en masses patrimonials. A l’actiu, l’actiu no corrent (immobilitzat intangible i material, que es queda a l’empresa més d’un any) i l’actiu corrent (existències, deutors i efectiu). Al patrimoni net i passiu, el patrimoni net (capital, reserves i resultat), el passiu no corrent (deutes a més d’un any) i el passiu corrent (deutes a menys d’un any). Tots els imports són en milions d’euros.

1. Immobilitzat intangible: recerca i desenvolupament ($1$) i aplicacions informàtiques ($2$).

   $1+2=3$

2. Immobilitzat material: construccions ($30$), maquinària ($4$), utillatge ($1$), mobiliari ($5$), elements de transport ($2$) i equips per a processos d’informació ($4$).

   $30+4+1+5+2+4=46$

3. Actiu no corrent (ANC):

   $\text{ANC}=3+46=49$

4. Existències: matèries primeres ($7$) i productes en curs ($2$).

   $7+2=9$

5. Deutors comercials i altres comptes a cobrar: organismes de la Seguretat Social deutors, $1$. Efectiu i altres actius líquids equivalents: bancs ($16$) i caixa ($5$).

   $16+5=21$

6. Actiu corrent (AC) i total actiu:

   $\text{AC}=9+1+21=31$$49+31=80$

7. Patrimoni net (PN): capital social ($30$), reserves ($2$) i resultat de l’exercici ($3$).

   $\text{PN}=30+2+3=35$

8. Passiu no corrent (PNC): proveïdors d’immobilitzat a llarg termini ($15$) i deutes a llarg termini amb entitats de crèdit ($3$).

   $\text{PNC}=15+3=18$

9. Passiu corrent (PC): proveïdors ($10$), creditors per prestació de serveis ($5$), proveïdors d’immobilitzat a curt termini ($4$), deutes a curt termini amb entitats de crèdit ($1$), Hisenda pública creditora ($5$) i organismes de la Seguretat Social creditors ($2$).

   $\text{PC}=10+5+4+1+5+2=27$

10. Comprovació de la igualtat del balanç: el total del patrimoni net i el passiu és igual que el total actiu.

    $35+18+27=80$

Plantejament El fons de maniobra (FM) és la part de l’actiu corrent que no s’ha de fer servir per pagar el passiu corrent; la ràtio de liquiditat ($L$) diu quants euros d’actiu corrent té l’empresa per cada euro de passiu corrent. Tots dos surten de l’actiu corrent ($31$) i del passiu corrent ($27$) de l’apartat anterior.

1. Fórmules:

   $\text{FM}=\text{AC}-\text{PC}$$L=\frac{\text{AC}}{\text{PC}}$

2. Fons de maniobra (en milions d’euros):

   $\text{FM}=31-27=4$

3. També es pot calcular des de la part de dalt del balanç, com els recursos permanents menys l’actiu no corrent:

   $\text{FM}$${}= (\text{PN}+\text{PNC})-\text{ANC}$${}= (35+18)-49$${}= 4$

4. Interpretació del FM: és positiu, així que $4$ milions de l’actiu corrent es financen amb recursos permanents (patrimoni net i passiu no corrent). L’empresa està en equilibri financer: pot pagar els deutes a curt termini ($27$ milions) amb els actius a curt termini ($31$ milions). Si fos negatiu, part de l’actiu no corrent es finançaria amb deutes a curt termini i hi hauria risc de concurs de creditors.

5. Ràtio de liquiditat:

   $L=\frac{31}{27}\approx1{,}148$

6. Interpretació de la ràtio: com que és més gran que $1$, per cada euro de deute a curt termini l’empresa té uns $1{,}15$ € d’actiu corrent, i pot fer front als seus compromisos a curt termini. Ara bé, el valor que se sol considerar adequat està entre $1{,}5$ i $2$ (segons el llibre, entre $1$ i $2$), i $9$ dels $31$ milions de l’actiu corrent són existències (matèries primeres i productes en curs), que no es poden vendre immediatament. Per això també es pot dir que la liquiditat és justa i que l’empresa podria tenir tensions per pagar a curt termini. Totes dues lectures són vàlides si es justifiquen amb el valor de referència que es prengui.

7. Relació entre els dos indicadors: sí que estan directament relacionats, perquè es calculen amb les mateixes masses, l’actiu corrent i el passiu corrent. Un FM positiu equival a una ràtio de liquiditat més gran que $1$, i un FM negatiu, a una ràtio més petita que $1$:

   $\text{AC}>\text{PC}\ \Longleftrightarrow\ \text{FM}>0\ \Longleftrightarrow\ L>1$

8. La diferència és que el FM és una quantitat en euros i la ràtio és una proporció. Aquí, $\text{FM}=4$ milions i $L\approx1{,}148$ diuen el mateix: l’actiu corrent supera el passiu corrent. Per valorar del tot la situació financera caldria mirar també altres ràtios, com la de tresoreria o la d’endeutament.

Plantejament Com que $\text{FM}=\text{AC}-\text{PC}$ i $L=\frac{\text{AC}}{\text{PC}}$, tots dos milloren si augmenta l’actiu corrent sense que augmenti el passiu corrent, o si el passiu corrent disminueix sense que disminueixi l’actiu corrent. Cal proposar dues accions concretes i explicar per què funcionen.

1. Primera acció: una ampliació de capital amb aportacions dineràries dels socis. Augmenta el patrimoni net i entra efectiu (actiu corrent), mentre que el passiu corrent no canvia: el FM i la ràtio de liquiditat augmenten.

2. Segona acció: negociar amb els proveïdors d’immobilitzat o amb el banc que els deutes a curt termini passin a llarg termini. El passiu corrent disminueix i el passiu no corrent augmenta, mentre que l’actiu corrent no canvia: el FM i la ràtio de liquiditat augmenten.

3. Altres accions que també valen: fer una campanya per vendre més amb benefici (augmenta el resultat i l’actiu corrent), millorar el cobrament dels clients, vendre immobilitzat que no es fa servir per obtenir liquiditat, pactar amb els proveïdors terminis de pagament més llargs o demanar una línia de crèdit, sempre que es retorni a llarg termini (si es retorna a curt termini, l’efectiu i el passiu corrent pugen igual i el FM no canvia).

Plantejament El compte de pèrdues i guanys parteix dels ingressos d’explotació, hi resta les despeses d’explotació (resultat d’explotació), després hi suma el resultat financer (BAI) i, finalment, l’impost sobre beneficis (BN). Imports en milers d’euros.

1. Ingressos d’explotació: l’import net de la xifra de negocis, $245$.

2. Despeses d’explotació: aprovisionaments, despeses de personal, amortització de l’immobilitzat i altres despeses d’explotació.

   $9{,}2+105+4{,}2+115=233{,}4$

3. Resultat d’explotació. És el resultat abans d’interessos i impostos (BAII), perquè encara no hi compta cap ingrés ni despesa financera:

   $\text{BAII}=245-233{,}4=11{,}6$

4. Resultat financer: no hi ha ingressos financers i les despeses financeres són $2{,}1$.

   $0-2{,}1=-2{,}1$

5. Benefici abans d’impostos:

   $\text{BAI}=11{,}6-2{,}1=9{,}5$

6. Benefici net, després de restar l’impost sobre beneficis:

   $\text{BN}=9{,}5-2{,}8=6{,}7$

Plantejament La rendibilitat econòmica (RE) compara el benefici abans d’interessos i impostos amb tot l’actiu; la rendibilitat financera (RF) compara el benefici net amb el patrimoni net, que no dona l’enunciat i surt de l’actiu total menys els recursos aliens. Imports en milers d’euros.

1. Fórmules:

   $\text{RE}=\frac{\text{BAII}}{\text{actiu total}}\cdot 100$$\text{RF}=\frac{\text{BN}}{\text{PN}}\cdot 100$

2. Rendibilitat econòmica, amb el BAII de l’apartat anterior:

   $\text{RE}=\frac{11{,}6}{98}\cdot 100\approx11{,}84\ \%$

3. Interpretació: cada $100$ € invertits en l’actiu de l’empresa han generat $11{,}84$ € de BAII. Mesura com de rendibles són les inversions de l’empresa, sense tenir en compte com es financen; com més alta, millor.

4. Patrimoni net: com que actiu total $=$ passiu $+$ patrimoni net,

   $\text{PN}=98-51=47$

5. Rendibilitat financera:

   $\text{RF}=\frac{6{,}7}{47}\cdot 100\approx14{,}26\ \%$

6. Interpretació: per cada $100$ € de recursos propis (el que han aportat els socis i els beneficis no repartits), l’empresa ha obtingut $14{,}26$ € de benefici net. Mesura la rendibilitat que obtenen els propietaris; com més alta, més guanyen els socis.

Plantejament El VAN porta tots els fluxos de caixa al moment inicial amb la taxa d’actualització $k=0{,}02$ i hi resta el desemborsament inicial $A$. Se n’ha de calcular el de cada projecte, triar i explicar què vol dir el signe.

1. Fórmula del VAN per a tres anys:

   $\text{VAN}$${}= -A+\frac{Q_1}{1+k}+\frac{Q_2}{(1+k)^2}$${}+\frac{Q_3}{(1+k)^3}$

2. Projecte A (Xina), amb cada flux descomptat:

   $\text{VAN}_A$${}= -1\,000+\frac{600}{1{,}02}$${}+\frac{900}{1{,}02^2}$${}+\frac{200}{1{,}02^3}$${}= -1\,000+588{,}24$${}+865{,}05+188{,}46$${}\approx 641{,}75$

3. Projecte B (Japó):

   $\text{VAN}_B$${}= -2\,200+\frac{800}{1{,}02}$${}+\frac{1\,000}{1{,}02^2}$${}+\frac{400}{1{,}02^3}$${}= -2\,200+784{,}31$${}+961{,}17+376{,}93$${}\approx -77{,}59$

4. Què vol dir el signe: si el VAN és més gran que zero, els fluxos de caixa actualitzats superen el desemborsament inicial; el projecte recupera la inversió, paga la rendibilitat exigida del $2$ % i, a més, genera valor, així que és efectuable. Si el VAN és més petit que zero, els fluxos actualitzats no arriben a cobrir el desemborsament i el projecte s’ha de rebutjar. Si fos zero, seria indiferent.

5. Decisió: A té el VAN positiu ($641{,}75$ €) i B, negatiu ($-77{,}59$ €). B no es pot escollir, i A és el projecte que crea valor.

Plantejament Per a cada patró cal dir com guanya diners l’empresa o com s’organitza el negoci, i posar un exemple diferent per a cada model. Val qualsevol exemple que s’ajusti al model.

1. a) Freemium: la major part del servei s’ofereix gratis i l’empresa cobra un paquet de pagament (prèmium) als clients que volen més prestacions. Exemple: Spotify.

2. b) Long tail («cua llarga»): vendre poques unitats de molts productes diferents; la suma de moltes vendes petites de productes minoritaris dona el negoci. Exemple: una llibreria amb un catàleg molt ampli.

3. c) Multiplataforma: reuneix com a mínim dos grups de clients que es necessiten entre ells; la plataforma només té valor per a un grup si l’altre també hi és, i es fa més forta com més usuaris té (efecte xarxa). Exemple: Google, que reuneix els usuaris del cercador i els anunciants.

4. d) Basat en aplicacions mòbils: l’empresa ofereix el seu producte o servei per mitjà d’una aplicació que l’usuari instaŀla al mòbil, la tauleta o l’ordinador, per fer una gestió, per entretenir-se, etc. Exemple: l’aplicació d’un banc.

Plantejament Primer cal definir el mapa d’empatia. Després, posar el nom de les sis parts a les caselles de l’esquema i coŀlocar cada frase de l’Ainhoa a la part que descriu: què pensa i sent, què escolta, què veu, què diu i fa, quins esforços fa i quins resultats vol.

1. Mapa d’empatia: és una eina per conèixer, caracteritzar i personalitzar el prototip de client de l’empresa, posant-se en el seu lloc. Es divideix en sis parts: què pensa i sent, què escolta (què sent dir), què veu, què diu i fa, quins obstacles o esforços ha de superar i quins resultats vol aconseguir. Per fer-lo, se segmenta, s’humanitza el client, s’hi empatitza i es valida.

2. Què pensa i sent? (casella de dalt): d), el que pensa (quedar entre les deu primeres) i el que sent (que les companyes són millors).

3. Què escolta? (casella de l’esquerra): b), els consells que escolta de les entrenadores.

4. Què veu? (casella de la dreta): a), veu que les companyes entrenen una hora més.

5. Què diu i fa? (casella de sota): c), el que diu sobre el temps que té per entrenar.

6. Esforços o obstacles que ha de superar (requadre inferior esquerre): e), la desconcentració i la pèrdua d’interès.

7. Resultats que vol aconseguir (requadre inferior dret): f), gaudir de la competició i quedar entre les deu primeres.

Plantejament Són dues eines per comunicar un projecte: cal explicar en què consisteix cadascuna.

1. Narració d’històries (storytelling): és una eina per fer arribar missatges de manera efectiva a una audiència, creant històries amb paraules, imatges, música o sons que commouen i emocionen.

2. Discurs de l’ascensor (elevator pitch): és una presentació breu, àgil i impactant d’un projecte, d’entre $45$ segons i un minut, el temps que dura un trajecte en ascensor. Busca convèncer l’audiència (inversors, clients, superiors…) en aquest temps.

Plantejament Cal explicar què és la matriu ERIC (les seves quatre accions) i per a què serveix, en concret, la fase de reduir.

1. La matriu ERIC és un quadre de quatre espais que serveix per qüestionar el model de negoci i plantejar accions perquè l’empresa es diferenciï de la competència i creï valor per al client. Les sigles són les quatre accions: eliminar, reduir, incrementar i crear.

2. Fase reduir (R): identificar les característiques del producte o servei que no són essencials per als clients i es poden simplificar o reduir. Així l’empresa redueix costos sense perdre el que el client valora.

Plantejament El DAFO separa el que depèn de l’empresa (anàlisi interna: fortaleses i debilitats) del que ve de fora, del mercat i de l’entorn (anàlisi externa: oportunitats i amenaces). Per a cada factor cal preguntar-se: és de l’empresa o de l’entorn? L’afavoreix o la perjudica?

1. Fortaleses (internes i positives): c) recursos financers adequats, d) bona imatge, k) productes ben diferenciats i l) treballadors que són un avantatge competitiu.

2. Debilitats (internes i negatives): g) costos variables unitaris més alts que els competidors, h) poca visió de futur dels treballadors i directius, i i) un preu més alt que frena les vendes, que és una decisió dels directius.

3. Oportunitats (externes i positives): e) la possibilitat d’entrar en nous mercats, com les bicicletes i els patinets, i f) la retirada del principal competidor.

4. Amenaces (externes i negatives): a) l’entrada de competidors amb costos més baixos, b) l’augment de vendes dels productes substitutius i j) el canvi de gustos dels consumidors i la crisi internacional.

Plantejament Cal definir els dos tipus de propietat sobre les creacions de l’inteŀlecte i donar-ne un exemple de cada.

1. Propietat inteŀlectual: és el conjunt de drets que té l’autor (i altres titulars, com artistes o productors) sobre les seves creacions originals literàries, artístiques o científiques, expressades en qualsevol suport. Correspon a l’autor pel sol fet d’haver creat l’obra, i ningú no la pot fer servir sense el seu consentiment. Les idees no es protegeixen mentre no es fixen en un suport. Exemple: una noveŀla (o una cançó, una fotografia o un programa d’ordinador).

2. Propietat industrial: és el dret exclusiu que té una persona física o jurídica sobre una invenció (una solució nova a un problema tècnic), un disseny industrial (l’aparença d’un producte) o un signe distintiu (una marca o un nom comercial). Exemple: una marca comercial (o la patent d’una invenció).

Plantejament Cal dir per a què serveix el lean startup i explicar el seu cicle de tres passos.

1. Per a què s’utilitza: és un mètode per desenvolupar negocis i productes posant el focus en les necessitats del client. En lloc de fer el producte final de cop, es llancen versions senzilles, es recull la resposta dels clients i es va modificant el producte. Així s’escurcen els cicles de desenvolupament, s’elimina el que és inútil i augmenten les opcions d’èxit.

2. Crear (construir): convertir ràpidament la idea en un producte mínim viable (PMV), una primera versió amb les funcions mínimes.

3. Mesurar: registrar i valorar com hi responen els clients.

4. Aprendre: a partir d’aquesta resposta, decidir què es manté i què s’ha de canviar. Després el cicle torna a començar amb una versió millorada, fins a arribar al producte final.

Plantejament Les 4P del màrqueting digital no són les 4P clàssiques (producte, preu, distribució i comunicació o promoció): són quatre maneres de relacionar-se amb el client que permet la tecnologia.

1. Les 4P del màrqueting digital són personalització (adaptar l’oferta a cada client), de persona a persona o peer-to-peer (les recomanacions entre clients), participació (fer participar els clients) i predicció en models (preveure què compraran amb les seves dades). És l’opció c).

2. Les altres opcions barregen alguna P digital amb les P clàssiques (producte, preu, promoció) o amb la publicitat, que no és cap de les quatre.

3. En tot aquest exercici, cada resposta correcta val $0{,}5$ punts, cada resposta errònia en resta $0{,}15$ i una pregunta sense contestar no resta res.

Plantejament La pregunta és sobre l’estratègia de l’oceà blau: on competeix l’empresa i com crea valor.

1. L’oceà blau consisteix a crear espais de mercat nous, on encara no hi ha competència, amb una innovació que aporta un valor nou al client (innovació en valor). És l’opció a).

2. Les opcions b) i d) descriuen competir en mercats que ja existeixen (el que s’anomena oceà vermell), i la c) és una estratègia de reducció de costos per tenir preus baixos.

Plantejament La pregunta demana què és un knowmad, el «nòmada del coneixement».

1. Un knowmad és una persona que genera i aplica coneixement, que aprèn contínuament i que s’adapta a entorns i llocs de treball diferents. És l’opció d).

2. Les opcions a) i b) descriuen un perfil especialitzat en una sola indústria o àrea, el contrari de l’adaptabilitat del knowmad, i la c) no parla ni d’aprenentatge continu ni d’adaptació.

Plantejament La pregunta demana quin dels objectius de desenvolupament sostenible de l’Agenda 2030 de les Nacions Unides porta el número 7.

1. L’ODS 7 és «Energia assequible i no contaminant»: garantir l’accés a una energia assequible, fiable, sostenible i moderna. És l’opció c).

2. Els altres també són ODS, però amb un altre número: «Indústria, innovació i infraestructura» és el 9; «Producció i consum responsables», el 12; i «Fi de la pobresa», l’1.

Plantejament En un pla d’empresa, cada viabilitat respon a una pregunta: la comercial, si hi haurà mercat; la tècnica, si es pot produir; l’econòmica, si el negoci donarà beneficis; la financera, si la inversió és rendible i es pot finançar.

1. La viabilitat econòmica comprova si el negoci donarà beneficis; per això es calcula el punt mort o llindar de rendibilitat, les unitats que cal vendre per cobrir tots els costos. És l’opció c).

2. L’anàlisi de la competència i del consumidor és de la viabilitat comercial; la disponibilitat tecnològica i l’equip humà, de la tècnica. Molts llibres estudien el VAN i la TIR, que mesuren si la inversió és rendible, a la viabilitat financera o a l’economicofinancera.